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《台灣流通革命》：比起三明治或漢堡，徐重仁決定先於7-ELEVEN推出御飯糰和關東煮 - The News Lens 關鍵評論網
Source文：佐宮圭
商品開發策略——以滿足顧客為第一優先
咖啡沒人買，有裂痕的茶葉蛋反而暢銷？
超商的標準SKU（Stock Keeping Unit，庫存單位）達2500個到3000個，但門市實際可以陳列的品項有限。因此「商品開發」會大幅左右一家商店的來店客數、來店頻率，甚至是營收。
而關於商品開發，徐重仁則有一個絕對不能退讓的原則。
「商品開發必須站在『顧客需求』的角度。顧客想要什麼、需要什麼？顧客追求的是好吃，還是方便？重要的是能否站在顧客的立場去思考，是否能讓顧客想經常上門。」
徐重仁之所以堅持這個原則，其實也是經過許多試錯的結果。
因為虧損連連，統一超商一度被降級為母公司齊下的所屬部門，在徐重仁的努力與堅持之下，1986年開出第100家門市，也讓超商事業獲利首度由黑翻紅，隔年得以獨立成為一家企業。這個成績也讓他在公司工作未滿10年，就當上公司的總經理。徐重仁已經繳出如此優秀的成績單，但他沒有因此停下腳步，徐重仁開始著手開發台灣7-ELEVEN的獨家商品。
徐重仁首先追求「餐飲品項的充實」。美國的7-ELEVEN也銷售三明治和漢堡等，但他希望向日本7-ELEVEN取經。
日本7-ELEVEN於1974年第一家門市開業後，短短兩年後就開始開發獨家商品三角飯糰。1978年開發出包裝薄膜，可以讓消費者在海苔保持酥脆的狀態下，享用三角飯糰，超商飯糰因此一砲而紅。截至1980年，因為便當和漢堡等速食陸續加入，營收也跟著節節高升。
不過，當時台灣的外食文化還不普及，也很少有人會買三明治或漢堡、三角飯糰等速食作為主餐。因此，徐重仁一開始先推出「茶葉蛋」。
煮茶葉蛋時要先將蛋殼敲出裂縫，然後加入香片、烏龍茶、紅茶、普洱茶等
茶葉，以及酒、醬油、味醂、辛香料等燉煮。在台灣這是許多街邊的小攤販會賣的經典商品，不過蛋殼有裂縫的蛋和獨特的氣味，與歐美人士的飲食習慣與口味都有很大的落差，因此遭到美國Southland Ice公司的督導大力反對。即使如此，徐重仁也毫不退讓。
督導要求「你們反而應該賣咖啡」。當時在美國的7-ELEVEN，卡車司機來買早餐的三明治或熱狗時，就會順道買杯自助式的咖啡。徐重仁雖然覺得美國和台灣的客層不同，但幾經思考後，「想東想西，不踏出第一步也不知道結果如何。就先試試看，真的不行就撤退就好。我也還是商品開發的新人，如果在美國都會受到歡迎的話……」，他決心採納督導的建議。
結果茶葉蛋大受歡迎，咖啡卻完全賣不出去。「所以咖啡只賣了一年就停賣了。」
有了這次經驗，繼展店策略之後，他也學到商品開發「配合地區需求在地化」的重要性。
大膽引進御飯糰與關東煮
之後在茶葉蛋開賣3年後的1990年，他開賣熱狗大亨堡，隔年又推出肉包等，不過並未開發其他引人矚目的新商品。Southland Ice公司頻繁地要求他推出美國7-ELEVEN的暢銷商品三明治和漢堡等，徐重仁卻沒有立刻答應。
「我們雖然開賣大亨堡，但因為當時的台灣幾乎沒有人吃三明治和漢堡，我們知道美式食物在台灣賣不出去，和咖啡一樣。」徐重仁補充說明。
即使如此，他還是注意到日本7-ELEVEN獨家開發的主力商品餐飲品項。「日本和台灣的飲食習慣相近，我想更容易讓台灣人接受」。
徐重仁也在計算推出時機。他認為要讓台灣民眾接受平常很少接觸的食品，就必須等到台灣的消費水準提升，民眾生活更富裕後。而在那之前，只要能增加7-ELEVEN的門市數量，既可以提升知名度，也可以讓上超商購物成為大家的日常生活習慣，他一直在等待這種生活型態的變化。
等到門市數量突破1500家，統一超商股票上市的1997年，徐重仁在台灣7-ELEVEN的餐飲品項中，新加入「御飯糰」和「關東煮」。
當時台灣沒有三角形的飯糰和關東煮。從這個角度來看，這兩項商品和三明治或漢堡會遇到一樣的挑戰。那麼，為什麼徐重仁決定先推出御飯糰和關東煮？
「御飯糰和關東煮都不是西式食物，而是和食。日本和台灣都以米食為主食的國家，所以飲食習慣上較接近，調理方式和口味上也會比較相似。」
台灣其實也有台式的飯糰，因此對消費者而言，可能會對御飯糰較有親切感。但筆者認知中，關東煮是日本特有的食物，台灣人真的能接受嗎？關於這一點，徐重仁表示「台灣用來煮湯的魚丸和關東煮的魚漿製品很像。台灣人也常用白蘿蔔煮湯，也有水煮蛋。只是組合不太一樣而已」。
儘管如此，筆者認為這個相似之處應該還沒有強烈到，會讓消費者想去買關東煮來吃吃看。台灣人對這些食物仍很陌生，就如同當時的台灣人對咖啡、三明治、漢堡的感受一樣。為什麼有這麼多不確定因素存在，徐重仁還是決定開賣御飯糰和關東煮？
「過去台灣人絕對不會吃生的魚肉。現在幾乎100％的台灣人都會吃生魚片。一開始雖然陌生，但只要一步一步來，讓商品逐步進化並嘗試，消費者慢慢就會習慣，有一天就會成為日常。」
徐重仁實踐的商品開發策略，不是去因應現有的顧客需求，而是參考日本7-ELEVEN的成功事例，發掘潛在需求，提供顧客全新的價值。
雖然台灣人過去普遍不習慣吃三角飯糰和關東煮，但就像徐重仁預料的一樣，這兩種商品慢慢地被台灣消費者接受，最後成為熱賣的長銷商品。這兩種速食商品在台灣市場站穩腳步，正是台灣消費水準提升，人們的飲食生活和生活型態開始出現變化的證明，就像徐重仁預料的一樣。
不過和日本7-ELEVEN不同的是，這兩項商品並未在短期間內，成為驅動全體事業營收大幅成長的動力。徐重仁分析理由表示，「一開始我們並未將御飯糰調整成台灣口味，所以花了一點時間才讓消費者喜歡」。
不過終於能將「御飯糰」與「關東煮」加入商品清單中，讓一直想擴充餐飲品項的徐重仁，在商品開發策略向前跨出了一大步。他追求「發掘潛在需求，提供全新價值」的目標，終於開花結果。而在三角飯糰和關東煮問世後3年，他再次推出新的產品「國民便當」，則是第一個爆紅的餐飲品項。
第一家門市開業後的20年，亦即2000年，台灣7-ELEVEN的商品開發迎來新的局面。要讓已成功展店超過2000家門市的統一超商，能繼續成長到第3000家甚至是第4000家門市，就必須開發出新商品，找出能讓所有門市營收一飛沖天的引信。
持續研究日本7-ELEVEN的發展模式，徐重仁因此鎖定「增加餐飲品項」，將是帶領台灣7-ELEVEN跨入另一個階段的關鍵。
「當時日本超商業界的發展大概領先台灣10年左右。以2000年度來說，日本7-ELEVEN的餐飲營收占全體營收3成以上，而台灣7-ELEVEN的餐飲營收，卻只占1成左右。」
徐重仁認為台灣的超商也有餐飲的潛在需求，一直以來也因應台灣消費水準的提升持續開發商品，分階段推出大亨堡、肉包、御飯糰、關東煮等。然而要讓超商的餐飲品項魅力普及到消費者心中，徐重仁認為必須有「便當」。
「在台灣，一般民眾家中也會準備便當。那時候幾乎所有學校都沒有營養午餐，所以從小學到高中的學生，都會帶著媽媽做的便當去上學。可是當時根本沒人可以想得到，有一天可以在超商買到便當。」
要推出史無前例的超商便當，徐重仁內心難道不曾猶豫嗎？
「日本7-ELEVEN的便當已經賣得很好了，台灣應該也有需求。我們應該積極挑戰『過去沒有的東西』。不去做就不知道結果如何，所以我想就一步一步來試試看就對了。」正如他所言，秉持著一貫的信念，堅定的前進。
書籍介紹
本文摘錄自《台灣流通革命：上班族總裁徐重仁的突圍式經營哲學》，天下雜誌出版
作者：佐宮圭
譯者：李貞慧
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徐重仁深耕台灣流通業40多年的突圍式經營哲學，
他如何從學習日本到超越日本，成為日本了解台灣流通業不可不知的人物！
到便利商店領包裹、繳帳單，再順手買杯咖啡，用ibon買張高鐵票……
這些我們再自然不過的消費習慣，都來自於他的手中。
他是如何讓大眾從食、衣、住、行都會使用到他推出的服務與產品，
在生態系概念還未成熟，就堅持採取多角化經營策略，打造出強大的生態系把我們都網羅其中？
台灣流通之父徐重仁，台灣最會社內創業的專業經理人。他不僅帶領統一超坐穩零售龍頭寶座，更創立近五十家公司，多數人對他的驚人實績不陌生，但他顛覆的不只是流通業，而是大家對專業經理人的印象——上有董事會壓力，下有部屬期望，又有勁敵環伺在側，沒有家族光環、權力有限的狀態下，他卻能不斷透過「日台合作」，屢屢締造佳績。
七大策略與一本初衷，正是他採取「突圍式經營哲學」
持續帶領企業持續獲利的關鍵
- 展店策略：複製海外成功經驗╳在地化，讓便利商店走進全台各鄉鎮。
- 加盟策略：台灣特有的連鎖制度，透過讓利與大家族思維，提升市占率。
- 商品開發策略：從顧客需求出發，為顧客再多想一步。
- 數位化策略：引進兩大系統，導入科學式管理促成流通革命。
- 獨家策略：代收、預付卡、點數回饋，用便利創造無可取代。
- 物流策略：建立現代物流中心，顛覆台灣流通產業。
- 多角化策略：打造生態系，主動創造需求。
以「仁」為本，以「利他」為行動準則：以「利他」而非「自利」的心態，堅持地活出了「仁」的精神，他常說，「先把人找來，自然就能把事業做大、做廣。」
徐重仁認為背負著這麼多人的生計，這股力量會促使你去挖掘顧客更深的需求，
創造更大的市場，把事業做大、做得更廣。
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責任編輯：潘柏翰
核稿編輯：朱家儀
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